新競爭環(huán)境下二批商的價值

二批商的崛起正在從個別現(xiàn)象演化成為群體現(xiàn)象。不少生產(chǎn)企業(yè)重新定位了二批商的價值。在市場實踐中，有企業(yè)走得更遠，直截了當?shù)靥岢觯寒a(chǎn)品是撬動市場的杠桿，二批商就是杠桿的支點。所以，分析部分二批商崛起的原因，研究二批商以后的生存發(fā)展策略，無疑會給企業(yè)和更廣大的經(jīng)銷商群體帶來有價值的思考。
二批商是的
二批商的命運在于其功能，功能來源于定位。二批既是一個功能定位又是一個戰(zhàn)略的區(qū)域定位。在目前，二批商無法被替代，這是由中國的市場現(xiàn)狀決定的。
1. 終端集中度低，市場需要二批商分銷。在印度，盡管基礎設施很差，但是依然有能夠控制30萬個終端的龐大商業(yè)集團，而中國，控制上萬終端的經(jīng)銷商已很稀有。這種狀況下，二批商具有巨大的生存空間。這是二批商生存的渠道基礎。
2. 在發(fā)達國家，一個人一年之內(nèi)更換同一使用價值的產(chǎn)品只有2個左右，而在中國，我們的選擇是5-6個，小批量不穩(wěn)定的貨流需要快速深入的區(qū)域覆蓋，這是二批生存的消費者基礎。
3. 以上兩個基礎推演出來的結果是，對于總經(jīng)銷來說，是否有足夠的智慧駕馭二批商是公司做大做強的關鍵，也是能夠出發(fā)展速度的關鍵。同時，二批商是大型商貿(mào)公司跨區(qū)域發(fā)展的對象，也逐漸成為企業(yè)深度覆蓋市場的支點。這是二批商在未來通路價值鏈中的獨特價值。
二批商是渠道戰(zhàn)略支點
很多人認為，在市場大面積回歸大客戶制之后，二批商將會進一步被邊緣化。因為終端的強勢已既成事實，而且還繼續(xù)強勢。而大客戶獲得廠家的認同之后，掌握了更豐富的資源，市場整體的控制能力更強，因此，二批商在渠道的話語權將越來越弱。但事實上，在市場的大客戶制興起之后，仍然有相當一部分二批商獲得了超常規(guī)的快速發(fā)展。
為什么會出現(xiàn)這種差異呢？除了前面我們提到的三個根本原因之外，終端的強勢并不會完全弱化二批商的價值，相反可能帶給二批商一些發(fā)展的新機遇。事實上，每個二批商手中都有數(shù)量不等的銷售系統(tǒng)，比如終端、客情、人力組織、一定的信貸能力、優(yōu)質(zhì)本地直銷資源等等，這些資源是交叉存在的。一些有眼光的人會看到這些資源價值，低成本使用這些既有的系統(tǒng)。在這個過程中，善于發(fā)掘這些資源價值的二批商脫穎而出。
對酒類來說，二批商依然是全面覆蓋市場的戰(zhàn)略資源，企業(yè)要上規(guī)模，必然要有二批商，特別是一些終端消費價值高的產(chǎn)品，大多數(shù)酒店終端實際上控制在二批商手中，總經(jīng)銷進入一個市場第一選擇就是利用這種既有的渠道。
從另一方面來說，充分利用二批商的價值，無疑是目前到未來一段時間內(nèi)市場上效率Zui高的選擇。現(xiàn)在發(fā)展不錯的幾個白酒廠家起步時，幾乎都是采取的直分銷的模式，廠家在一個省份設立一個總經(jīng)銷，總經(jīng)銷出面去整合二批做銷售。這樣廠家的預算基本是做到幾大總經(jīng)銷層面的，廠家靠這些總經(jīng)銷和二批商帶來銷量的同時，利潤也逐年積累，慢慢有實力有基礎自己去精細化市場。假如沒有這種總經(jīng)銷加二批商的利潤貢獻，一個酒廠要按照自己的戰(zhàn)略設計純做市場是很難的。
同時，二批是大經(jīng)銷商可以低成本、快速度擴張做“批發(fā)連鎖”或者“在批發(fā)環(huán)節(jié)做終端”的優(yōu)質(zhì)基點，也是廠家快速起量的關鍵。
娃哈哈的聯(lián)銷體就是解決二批問題的成功?？偨?jīng)銷與二批之間靠明確的區(qū)域劃分，并有相應的利益分配機制，廠家相當于中央，總經(jīng)銷相當于諸侯，而各二批就相當于一座座堅固的城池。這樣，娃哈哈的市場就能夠根深蒂固地存在下去。娃哈哈相當于建成了一個自來水的管道，穩(wěn)定而且持久。有意思的是，一些企業(yè)把總經(jīng)銷砍掉，直供二批，結果廠家還是無法真正控制市場。其實，這樣的廠家是在挑水，每次只能挑有限的水，而且很不穩(wěn)定，不能持續(xù)。因為他們不明白掌握市場的根本：不是一批二批的渠道結構問題，而是有沒有自己掌握到二批的商業(yè)模式。

二批商如何發(fā)展
二批商的市場價值的崛起，是一個時代的開始。競爭要求企業(yè)越來越壓縮渠道，但是中國的商業(yè)現(xiàn)實導致我們不可能純粹直銷，因此，我們正面臨一個直銷化時代。
做好管理，把企業(yè)“賣”給上游
在直銷化環(huán)境下，經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營條件和經(jīng)營手段都發(fā)生變化，二批商需要在不同的關系模式下與總經(jīng)銷或者廠家打交道，因此，自然也就學會扮演多種角色，從“大老板”（某些品牌的總經(jīng)銷）到“小老婆”（大經(jīng)銷商的子公司），再到“情人”（大經(jīng)銷商合作伙伴）等多種身份。因為其手中的市場空間不大，對多數(shù)廠家來說是雞肋：想直接打交道吧，劃不來；不打吧，市場丟掉可惜。但是對二批來說，這每個角色其實都是一種利潤來源，多個角色其實就是多個利潤來源。二批商要學會開酒吧：誰都可以來消費，反正我開的酒吧，想喝酒也可以，想聽歌也沒問題，來玩深沉的也無妨。前提是，酒吧要足夠好、足夠大，服務要足夠細，要讓很多人都知道，大家都來。
二批商肯定是未來整合的對象，因為這個群體的數(shù)量很大，而且坐擁一個不肥也不瘦的區(qū)域，是很多大經(jīng)銷商和廠家覬覦的對象。很多廠家的戰(zhàn)略都是從邊緣包圍中心，從郊縣包圍城市，所以，對二批商來說，這既是機遇也是危機。適應或抓住這種需求，二批就可能借力廠家快速發(fā)展，成為大的商貿(mào)公司。但是前提是一定要經(jīng)過兩個層面的實力積累過程：一個內(nèi)部的規(guī)范化和企業(yè)化改造，任何一個廠家都喜歡和一個穩(wěn)定的規(guī)范的經(jīng)銷商合作；內(nèi)部規(guī)范和企業(yè)化之后，就馬上可以提升品牌形象，做到品牌化，在一個地域之內(nèi)誰都不能忽視自己。但如果不能從基礎能力上提升商業(yè)品牌形象，那么很快就會被吃掉，或者自己倒閉。
二批商的自強行為應當沿著兩條軸線展開。一是加強內(nèi)部管理能力，升級客戶管理和廠商管理能力，區(qū)域市場的信息及時歸集和分析利用，及時向廠家反饋，這是二批商彰顯自身價值的重要內(nèi)容。二是將品類管理納入整體戰(zhàn)略之中，做好戰(zhàn)略性的品類管理。
二批商內(nèi)部管理需要做的事情很多，但核心應該圍繞“人”來做文章。
以人為本
（1） 找對人：尋找那些真正有夢想，能理解創(chuàng)業(yè)者思路和理念的人才。
（2） 把公司的定位說明白：創(chuàng)業(yè)者和后來的經(jīng)營管理者是合作關系，你的內(nèi)部管理制度要建立在充分激發(fā)人的本能的基礎上。
（3） 給員工空間：為關鍵人物確定發(fā)展空間，給他們定位（篩選），讓他們自己說出自己的做法、業(yè)務能力、管理能力（帶人能力、激勵、培訓、文化）。
（4） 給員工和合作者夢想：改變你的錯誤想法，把你的目標跟合作伙伴說清楚，公司推廣的究竟是什么？注意一起分享與夢想相關的生活故事。建立公司成長與經(jīng)營哲學，并高頻率地進行培訓，解決商貿(mào)公司和企業(yè)持續(xù)發(fā)展的精神凝聚與老板創(chuàng)業(yè)意志教育問題。夢想如果只屬于老板和老板娘，就會很累。
（5） 要明確權限：明確結果與標準，學會用體制管理。
（6） 思路要領先：產(chǎn)品在渠道中的獨特價值越來越小，經(jīng)銷商的出路是想方設法把產(chǎn)品演繹成品牌。品牌的區(qū)域親和力是企業(yè)所缺乏的。給企業(yè)和分銷伙伴所沒有的。
（7） 學會與客戶聯(lián)合賺錢：對外重新定位生意關系，樹立從推銷產(chǎn)品到提供商業(yè)機會，再到服務心態(tài)的轉(zhuǎn)變，先做朋友，再談生意，注意從利益共同體到命運共同體轉(zhuǎn)變。一起賺錢，一起娛樂，一起旅游，互通有無。不要迷戀技術和產(chǎn)品功能。　
組織調(diào)整
商貿(mào)公司的實效性質(zhì)決定其企業(yè)化和規(guī)范化實行“三三制”原則，第一個“三”是在三個方面建立公司的規(guī)范化和品牌化能力：制度、組織、考核；在以往的財務/行政與銷售業(yè)務兩個組織之上，增加一個市場部的功能部門，從原來粗糙的兩個部門變成三個部門。這是第二個“三”。這樣，二批商就很快能夠與眾不同，能夠拿到自己想代理的產(chǎn)品，并且能夠吸引來的人才。
管理提升
麻雀雖小，五臟俱全。商貿(mào)公司比起一般的制造企業(yè)來說，人員雖然很少，但確實是真刀實槍干出來的。公司出了問題，有相當部分是公司溝通不暢引起的，造成員工的抵觸心理很強，有的是公司本身職能缺位引起的，也有的是職能交叉引起的，或者有的是沒有相當?shù)氖跈辔幕鸬摹?br>品類管理
品類管理一定要有一個核心的價格線，在價格線的兩側(cè)，各設置一個產(chǎn)品，做到相互照應，防止意外情況的發(fā)生。對競爭對手來說，也無法對我形成壓制性的打擊，對二批來說，是為了防止被廠家控盤，安全而穩(wěn)定。這樣的戰(zhàn)略設置的意圖也便于二批在核心市場以外，建立幾個根據(jù)地市場，對競爭對手實現(xiàn)雙面牽制。
多品類管理的表率是現(xiàn)代賣場，大量的產(chǎn)品哪個賺錢哪個不賺錢，需要及時地分析和掌握，因此庫存管理能力的提升相當重要，經(jīng)銷商要關注幾個關鍵數(shù)據(jù)，如周轉(zhuǎn)率、缺貨率等。
同樣，大量的產(chǎn)品有可能導致品類之間出現(xiàn)此長彼消的狀況，因此需要分品類配置與考核的方案，這樣就能保證公司老產(chǎn)品不至于衰退，新產(chǎn)品得到足夠的照顧，因此，二批商需要多種不同的考核方式，來適應不同的產(chǎn)品現(xiàn)狀和生命周期。
做好模式，把模式“賣”給下游
二批商是Zui適合賣市場的，賣市場與單純賣產(chǎn)品不一樣。就跟單個賣漢堡與推廣肯德基連鎖的商業(yè)模式一樣，賣產(chǎn)品就是賣單個的產(chǎn)品，而賣市場就是在推廣連鎖加盟模式。賣漢堡也會賺錢，但是賺錢的速度和能量不高，推廣連鎖模式就不一樣了，利潤很高。二批商很容易關注產(chǎn)品，而失去更大的賺錢的機會。
我們接觸的兩個上海郊縣的經(jīng)銷商正好是兩個典型。一個是發(fā)展速度的典型，一個是高利潤的典型。一個是將鄉(xiāng)鎮(zhèn)的經(jīng)銷商整合成自己的分公司，具備強大的分銷能力，自己派人下去幫助他們做管理尤其是財務管理，4年突破一個億；另外一個是專門賣一個廠家的啤酒，做了5000萬不到的銷售額，利潤竟達到2000多萬，這是很多人想都不敢想的。他就是把自己培養(yǎng)出來的得力干將分出去做小老板，公司給他財務支持。結果把一個郊縣的市場牢牢地控制起來。在他們手中，產(chǎn)品只是一個杠桿，而商業(yè)模式才是關鍵。沒有好的商業(yè)模式要達到他們的成果是幾乎不可想象的。他們是在做一個輸自來水的管道，而不是自己挑水。挑水會很累，還根本賺不了錢。這是一個靠速度的時代，決定二批商未來的不是別人，恰恰是自己的發(fā)展模式。
二批商普遍頭痛的是人的流動性很強，留不住人，下面的業(yè)務員都有創(chuàng)業(yè)的想法。做久了就離開，這是二批所面臨的非常獨特的現(xiàn)象，很多行業(yè)現(xiàn)在的門檻不是很高，甚至有幾萬就可以創(chuàng)業(yè)了。
一個老板有5個員工，留不住。為什么要留呢，給他們更大的空間有什么不好呢？老板給幾萬的創(chuàng)業(yè)支持，員工自己出幾萬,老板和員工各有50%的股份。這樣一來老板就有了6個店面。這個老板是不是要成立集團公司了？這叫在批發(fā)領域做終端,在終端領域做批發(fā)，或者說是批發(fā)連鎖，讓他們都當老板。成老板了，自負盈虧了，你說這個人還怎么管？給他們夢想，給他們空間。
這樣，二批實際上是作為一個區(qū)域的總舵主面目出現(xiàn)的。這是生意模式的根本性轉(zhuǎn)變，從推銷產(chǎn)品到提供就業(yè)的商業(yè)機會。推銷產(chǎn)品與販賣商機的利潤就跟單賣漢堡與提供賺錢良機的連鎖加盟的肯德基模式是一樣的，區(qū)別是你賺的是幾塊錢還是賺的幾百萬。
二批要從單純賣產(chǎn)品、出銷量這個角度轉(zhuǎn)到賣市場容量的價值上面，善于建立并能夠有辦法把自己現(xiàn)有的渠道優(yōu)勢包裝以展示自身的價值。