海爾與阿米巴的大碰撞-國產(chǎn)精品久久國產(chǎn)精麻豆99網(wǎng)站|
海爾從2005年9月正式提出“人單合一雙贏”模式，到現(xiàn)在9年多時間，以邊破邊立的方式自破自立、自我顛覆，具體有兩個關(guān)鍵點：第一個是戰(zhàn)略，第二個是組織。為什么聚焦到這兩點？美國企業(yè)史學(xué)家錢德勒認(rèn)為，企業(yè)成長取決于兩個變量：戰(zhàn)略和組織，戰(zhàn)略服從時代，組織服從戰(zhàn)略。打個比方，戰(zhàn)略是腦袋，組織是身體；腦袋轉(zhuǎn)向東了，組織也必須跟著轉(zhuǎn)過來。
海爾的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變即從傳統(tǒng)的管理模式轉(zhuǎn)向“人單合一雙贏”模式?！叭恕本褪菃T工，“單”就是用戶需求，也就是要把員工和用戶需求連接在一起。企業(yè)要找到用戶非常困難，每一個人都要找到客戶就更困難，但必須要這樣做。
“人單合一雙贏”和傳統(tǒng)的管理完全不一樣。傳統(tǒng)的管理哲學(xué)有三個要素：管理主體、管理客體和管理手段。管理主體就是管理者，管理的客體是被管理者（包括人財物），管理手段就是各種管理方式方法，其目的都是為了使管理者更好地管理被管理者?！叭藛魏弦浑p贏”模式完全顛覆了這種哲學(xué)?？档抡f，人是目的，不是工具，但是傳統(tǒng)的企業(yè)還是把人當(dāng)作工具，而不是當(dāng)作目的。時代的發(fā)展要求我們改變這種把人當(dāng)工具的問題。正如管理大師德魯克所說，21世紀(jì)的企業(yè)的目標(biāo)是讓每個人成為自己的ceo。
推進“人單合一”，主要體現(xiàn)為兩點：領(lǐng)導(dǎo)和薪酬。首先，傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)是金字塔層級式的，所有人要服從領(lǐng)導(dǎo)，而且領(lǐng)導(dǎo)有非常多的層級，高層領(lǐng)導(dǎo)、中層領(lǐng)導(dǎo)、低層領(lǐng)導(dǎo)；領(lǐng)導(dǎo)做決定，下屬照辦就可以。現(xiàn)在，海爾不是這樣，誰是領(lǐng)導(dǎo)呢？用戶是領(lǐng)導(dǎo)，而不是科層制體系中的領(lǐng)導(dǎo)；必須要找到用戶，為用戶創(chuàng)造價值。誰不能創(chuàng)造價值，就沒有存在的價值，所以要創(chuàng)業(yè)，而不是就業(yè)。
其次，薪酬。過去大企業(yè)的薪酬體系非常非常復(fù)雜，基本思路是按照崗位和職位來定工資，一般來講是兩塊，第一，基本薪酬；第二，獎金。薪酬的高低主要是看你執(zhí)行上級命令的程度?，F(xiàn)在，海爾則是由用戶付酬，不是由企業(yè)給你開薪酬，而是用戶。舉個例子，有九萬輛卡車為海爾服務(wù)，每一輛卡車有一個司機加一個安裝工人，過去在管理上非常復(fù)雜?，F(xiàn)在由用戶給你開薪水，這個問題就比較簡單了。如果用戶點贊多，薪酬就多；如果你做得不好，可能就會被處罰。例如，我們向用戶承諾，“按約送達(dá)，超時免單”，如果超過約定時間才送達(dá)，那送的這個貨就不要錢了。免單的錢由誰拿呢？責(zé)任在誰就誰拿。目的當(dāng)然不是為了扣誰的錢，而是促使你對用戶提供的服務(wù)。而且，不是等你回來了通過回訪之類的方法來統(tǒng)計，而是直接由用戶反饋?！半p十一”時，有些用戶專門要求在凌晨一點、兩點送，是送不到，那樣幾萬塊錢的貨就不用交錢了。這個其實是Zui有效率的。每個企業(yè)都有一個很大的體系來評估用戶的滿意度，不僅復(fù)雜而且容易造假，直接由用戶來評價，就把這套體系和人員都免去了。這就是我們的“人單合一雙贏”模式。
海爾現(xiàn)在完全變成了扁平化、去中心化的組織。海爾原來有86000多人，中間管理層差不多一萬人，這些都要去掉?；ヂ?lián)網(wǎng)上的質(zhì)疑很大，說是不是裁員了？其實不是，而是轉(zhuǎn)型，要從管理者轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者。當(dāng)然，轉(zhuǎn)變一個非常大的挑戰(zhàn)。對企業(yè)來講，沒有中間管理層了，就可以變成一個創(chuàng)業(yè)平臺。任何人發(fā)現(xiàn)了需求，幾個人就可以成立一個創(chuàng)業(yè)團隊。
這是完全可能的。舉一個例子，有幾個人在網(wǎng)上注意到，有一些孕婦抱怨有時候坐在沙發(fā)上看電視挺不方便，希望能躺在床上看天花板上投射的影像。這幾個人認(rèn)為這倒是一個需求，通過與那些準(zhǔn)媽媽們反復(fù)交互，就做了一個家用投影儀。技術(shù)是從哪來的呢？美國硅谷，技術(shù)提供者既可以要錢，也可以提出要股份。關(guān)鍵零部件來自美國德州儀器，制造則是在武漢光谷。熊彼特有一句話，什么叫創(chuàng)新？創(chuàng)新就是把生產(chǎn)要素重新組合起來?；ヂ?lián)網(wǎng)時代有一句話，“世界就是我的人力資源庫，世界就是我的研發(fā)部”，把世界的資源整合起來就可以。其實，這幾個人原來就是普通員工，現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)，形成了概念，找到了這些資源，怎么做呢？首先要有資金。那么，資金在哪呢？一定要找到風(fēng)投。如果有風(fēng)投對你感興趣，說明它有前景?，F(xiàn)在，他們開始有風(fēng)投在投入，這個事就可以做起來。現(xiàn)在，我們這樣的創(chuàng)業(yè)小團隊開始多起來了，當(dāng)然，都是在海爾的平臺上進行創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)。
我們還在探索當(dāng)中。將近十年間，我們試錯很多次，也經(jīng)常犯錯。畢竟這是、沒有樣板可以參考的探索，不像改革開放初期可以學(xué)日本管理，后來學(xué)美國的管理。大企業(yè)的改革真是沒誰可學(xué)。2013年，美國管理學(xué)會(aom)第73屆年會邀請我做主題演講，其實并不是說海爾做得有多好，而是在這個領(lǐng)域，大企業(yè)都沒有探討。我和ibm的前總裁郭士納交流，他說，你這個非常好，當(dāng)初在ibm時也想這么做，但Zui終沒有做，因為幾十萬人一旦亂了就很麻煩。
我們相信，這個方向應(yīng)該是對的。盡管做起來很難，但是我們還是要堅定不移地走下去。謝謝！
阿米巴觀點解讀張潤敏
細(xì)細(xì)思讀，張瑞敏的所提出的觀點與阿米巴思想一致無二。他提出管理主題、難題、與破題。張潤敏認(rèn)為企業(yè)面臨的狀況是瞬息萬變的，經(jīng)營者不可能永遠(yuǎn)站在時代的風(fēng)口，做一個長青的企業(yè)是非常難的。因此創(chuàng)新是唯一的出路，并提出了他的解決方案。那么阿米巴經(jīng)營又是怎樣解讀這些問題的呢？
稻盛和夫常常呼吁：“經(jīng)常去做創(chuàng)造性的工作?！边@也是阿米巴經(jīng)營中“經(jīng)營十二條”的內(nèi)容。信息時代千變?nèi)f化，企業(yè)面對的因素越多就越要變革，一個不能創(chuàng)新的企業(yè)注定會衰亡。正如《易經(jīng)》否卦上九的爻辭說“傾否，先否后喜”。稻盛和夫在創(chuàng)業(yè)的時候就十分重視創(chuàng)新。阿米巴經(jīng)營式的創(chuàng)新頗具特點，把危機當(dāng)成創(chuàng)新的機會，正如張瑞敏所說，到了谷底才能向更高的山峰攀爬。
大企業(yè)因為組織過大，不能很好的管理，人浮于事的情況常常會出現(xiàn)。組織之間也不能進行很好的調(diào)配。關(guān)于公司如何變革的，張瑞敏的想法是“把這個企業(yè)拆成很多的小公司，把航母變成一個個艦隊。”這就是典型的阿米巴經(jīng)營模式。阿米巴經(jīng)營就是以各個阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)。通過這樣一種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經(jīng)營，進而實現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”。
這樣的經(jīng)營模式如何打造，海爾選擇了“人單合一雙贏”模式。“人”就是員工，“單”就是用戶需求，也就是要把員工和用戶需求連接在一起。阿米巴經(jīng)營模式也是“以人為本”。阿米巴經(jīng)營模式的基礎(chǔ)在于對員工的信任。相信員工的能力，把經(jīng)營建立在互相信任的基礎(chǔ)上。在阿米巴模式中，充分授權(quán)的Zui終目的，其實在于培養(yǎng)員工，把員工的工作與自身的發(fā)展相掛鉤，在這過程中，用戶需求就可以做的很好，這樣形成一個良性的循環(huán)，公司的利潤自然就源源而來。