研究人員對(duì)145家已經(jīng)將業(yè)務(wù)流程外包的公司管理者進(jìn)行了調(diào)查。他們發(fā)現(xiàn)，如果公司能夠根據(jù)幾個(gè)緯度來對(duì)將要外包的流程進(jìn)行評(píng)估，并且使外包合同與這些緯度相適應(yīng)，業(yè)務(wù)流程外包就有很大的機(jī)會(huì)取得預(yù)期的效果。這三個(gè)相互關(guān)聯(lián)的緯度分別是：復(fù)雜性人們操作流程中使用不同的方法和程序的程度，業(yè)務(wù)外包服務(wù)，現(xiàn)有的解決方案的缺乏程度。獨(dú)立性在不影響組織中其他流程的前提下，流程的可分解和可改變的程度。戰(zhàn)略重要性流程能給公司帶來比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的程度。
與提供商保持距離，選擇有口碑的專業(yè)性公司，并盡可能少地參與外包流程的運(yùn)營(yíng)和管理。這樣合作的特點(diǎn)是：雙方的信息溝通很少，重點(diǎn)放在對(duì)任務(wù)的控制上?？ㄋ柡娇諏⑵溆涃~工作外包給了一家印度的咨詢公司，自己專注于核心業(yè)務(wù)——飛行。因?yàn)檫@樣的業(yè)務(wù)流程外包，雙方制定了詳細(xì)的流程交接計(jì)劃，清晰地界定了服務(wù)的水平。整個(gè)流程服務(wù)是由服務(wù)提供商投資的，并擁有所有權(quán)。
二是通過設(shè)立研發(fā)中心進(jìn)行系統(tǒng)和應(yīng)用軟件的開發(fā)，如思科、索1尼、HP等生產(chǎn)型跨國(guó)公司的上海研發(fā)中心。根據(jù)調(diào)研的情況，中國(guó)的民族軟件外包企業(yè)直接從事離岸外包的業(yè)務(wù)量并不大，其主要采取的是“近海作業(yè)”的業(yè)務(wù)方式，即大多數(shù)業(yè)務(wù)來自跨國(guó)公司在中國(guó)的分公司。外包企業(yè)通過在中國(guó)市場(chǎng)承接業(yè)務(wù)，間接為外國(guó)企業(yè)提供服務(wù)，而主要的軟件外包的出口市場(chǎng)是日本。
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