在“產(chǎn)品為王”的時代，建立產(chǎn)品經(jīng)營管理體系是企業(yè)管理的重中之重！

　　所以，CEO首先應(yīng)是CPO（Chief Product Officer，首席產(chǎn)品官）

　　然而，作為公司總裁/CEO、總經(jīng)理，您是否面對以下問題？

　　業(yè)務(wù)增長乏力：在“產(chǎn)品創(chuàng)新制勝”背景下，企業(yè)業(yè)務(wù)增長靠的是產(chǎn)品及相配套的營銷、服務(wù)、交付策略。但新產(chǎn)品開發(fā)成功率低，產(chǎn)品競爭力不強(qiáng)，上市推廣不力，新產(chǎn)品銷售增長不力。而老產(chǎn)品經(jīng)營為部門各自為戰(zhàn)模式，缺乏統(tǒng)籌的生命周期管理，沒有形成合力，無法提升老產(chǎn)品增長潛力。

　　戰(zhàn)略規(guī)劃不全：“細(xì)節(jié)影響成功，戰(zhàn)略決定成敗”，有些企業(yè)是大方向和定位出了問題，更多的企業(yè)雖然方向和定位明確，但缺乏系統(tǒng)的、具體的、經(jīng)過深思熟慮的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃以及直接配合的產(chǎn)品規(guī)劃、技術(shù)/平臺規(guī)劃。

　　決策依據(jù)不足：“以客戶為中心”是企業(yè)經(jīng)營的基本原則，然而高層在進(jìn)行業(yè)務(wù)決策、產(chǎn)品決策、技術(shù)決策時，缺乏客戶需求信息、競爭情報和技術(shù)情報等依據(jù)，無法對行業(yè)和客戶需求做出洞察，也缺乏團(tuán)隊決策機(jī)制。

　　組織運(yùn)作不暢：管理的目標(biāo)是“建立流程化組織”。而企業(yè)現(xiàn)狀是部門壁壘導(dǎo)致各自為政，要么集中化組織帶來自主權(quán)不足，要么分權(quán)式組織帶來協(xié)同效應(yīng)差。業(yè)務(wù)流程建設(shè)不系統(tǒng)、各環(huán)節(jié)銜接不暢，流程執(zhí)行不力。

　　技術(shù)突破不夠：“技術(shù)是根”，然而企業(yè)的技術(shù)體系相對薄弱，沒有建立技術(shù)管理體系（MOT），缺乏資源和組織保障機(jī)制，沒有形成核心技術(shù)平臺。

　　人才成長緩慢：“人才是根本”，理念上雖以達(dá)成共識，但缺乏產(chǎn)品經(jīng)營人才培養(yǎng)體系。缺乏復(fù)合性人才培養(yǎng)機(jī)制，專家成長路徑不清晰，研發(fā)人員績效考核效果差，研發(fā)人員積極性不高。

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　　也許，您的企業(yè)也致力于通過各種管理措施來解決這些問題，但效果不佳！

　　那么，業(yè)界領(lǐng)先的IPD模式就是您解決上述問題的選擇！

　　IPD不僅是研發(fā)管理體系，實(shí)質(zhì)和廣義上是一種集成的產(chǎn)品經(jīng)營管理體系！

　　培訓(xùn)特色

　　全局性：站在企業(yè)全局戰(zhàn)略和經(jīng)營高度，依據(jù)IPD模式，明確產(chǎn)品經(jīng)營管理體系整體框架，從產(chǎn)品經(jīng)營組織體系、業(yè)務(wù)及產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)及上市、產(chǎn)品生命周期管理、產(chǎn)品經(jīng)營人才培養(yǎng)及績效激勵機(jī)制五個方面進(jìn)行系統(tǒng)研討。

　　領(lǐng)先性：參考業(yè)界領(lǐng)先的IPD模式，總結(jié)歸納業(yè)界領(lǐng)先企業(yè)在產(chǎn)品經(jīng)營管理方面的實(shí)踐經(jīng)驗，充分體現(xiàn)課程內(nèi)容的先進(jìn)性和專業(yè)性。

　　針對性：專門針對企業(yè)總裁學(xué)習(xí)的需求和特點(diǎn)，講求提綱挈領(lǐng)，緊緊抓住要點(diǎn)，對核心難點(diǎn)問題重點(diǎn)剖析。

　　實(shí)踐性：以講師25多年產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品經(jīng)營管理、研發(fā)管理、戰(zhàn)略管理、研發(fā)咨詢實(shí)踐經(jīng)驗為依托，結(jié)合大量國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)的案例和實(shí)例，強(qiáng)調(diào)突出的現(xiàn)實(shí)性和實(shí)戰(zhàn)性。