馬上年底了，珠三角很多工廠老板又在做同一件事：改明年的激勵(lì)方案——銷售加個(gè)提成點(diǎn)，研發(fā)照舊一口價(jià)加個(gè)年終獎(jiǎng)，生產(chǎn)還是計(jì)件加績效加年終獎(jiǎng)。發(fā)給各部門負(fù)責(zé)人，等著開年沖量。

方案發(fā)下去了?？扇ツ暌彩沁@么改的，前年也是——利潤漲了嗎？

先別急著回答。你只激活了三個(gè)戰(zhàn)斗單元里的一個(gè)：銷售。研發(fā)照舊，生產(chǎn)照舊，年底一算賬，訂單是多了，利潤沒多。

這不是哪一家的問題。我們輔導(dǎo)過的5000萬到3億營收的制造工廠，幾乎都卡在同一個(gè)地方：老產(chǎn)品利潤一年比一年薄，新品一年開發(fā)幾十款，第二年能貢獻(xiàn)銷售額的就一兩款。訂單接了，產(chǎn)能也夠，利潤就是不見多。

我們在廣州輔導(dǎo)了一家做汽車改裝燈的企業(yè)，很典型。產(chǎn)銷一體，200人左右，曾經(jīng)是行業(yè)產(chǎn)品的風(fēng)向標(biāo)，業(yè)績卻連續(xù)多年卡在1.5個(gè)億，怎么都上不去。

復(fù)盤時(shí)發(fā)現(xiàn)一個(gè)殘酷事實(shí)：過去一款燈能穩(wěn)賣兩三年，現(xiàn)在三到六個(gè)月就被同行抄走、迭代、超越。同行拿到基礎(chǔ)款，很快做出功能更好、價(jià)格更低；而自家新品，從立項(xiàng)到量產(chǎn)要一年——一年開發(fā)幾百款，第二年能產(chǎn)生銷售額的就幾百萬。

他們的問題不是某一個(gè)部門的問題，是三個(gè)戰(zhàn)斗單元同時(shí)失靈：研發(fā)慢、生產(chǎn)費(fèi)、業(yè)務(wù)只能靠低價(jià)沖。不是沒訂單，是這三個(gè)戰(zhàn)斗單元沒有各司其職、各拿各的錢——這也正是接下來要拆的三件事。

產(chǎn)銷一體的企業(yè)，三個(gè)戰(zhàn)斗單元像三條腿的凳子，缺一條站不穩(wěn)——但更常見的是三條腿都在，勁卻沒往一處使。

01業(yè)務(wù)單元：只考核營收，就是在鼓勵(lì)低價(jià)搶單

很多企業(yè)業(yè)務(wù)單元只考核營收，底薪加提成，營收達(dá)標(biāo)就發(fā)錢。成本、毛利、利潤、回款四本賬沒人管。結(jié)果業(yè)務(wù)為了沖量，專挑好賣的老品推、專挑能壓價(jià)的單接，新品推不動(dòng)，老品越賣越薄。銷售越努力，利潤越難看。

業(yè)務(wù)算的是自己的賬，不是公司的賬。四個(gè)問題，個(gè)個(gè)都指向利潤：

只獎(jiǎng)規(guī)模，不獎(jiǎng)質(zhì)量：提成按銷售額算，毛利高低跟業(yè)務(wù)無關(guān)；

逼出低價(jià)搶單：一單降3個(gè)點(diǎn)，業(yè)務(wù)多拿幾千，公司少賺幾萬；

新品推不動(dòng)：新品難賣、周期長，提成系數(shù)不拉開，新品就是難賣又不賺錢，沒人碰；

成本和回款甩給別人：報(bào)價(jià)不算料工費(fèi)，賬期越拖越長，壓力全甩給你和財(cái)務(wù)。

底薪加提成不是不能用，它適合高毛利產(chǎn)品——毛利率40%以上，降5個(gè)點(diǎn)換量還劃得來。可傳統(tǒng)制造企業(yè)，絕大多數(shù)產(chǎn)品沒這個(gè)毛利。很多企業(yè)的老品毛利率就幾個(gè)點(diǎn)，用這套，降3個(gè)點(diǎn)就是貼錢，越賣越薄。

那提成到底該怎么改？

四個(gè)問題，對應(yīng)四把尺子。提成不能只留營收一欄，得改成四欄，每欄治一個(gè)病根：

這套不改，明年還是訂單接了、利潤沒了——銷售拿錢走人，賬留給你。四把尺子一起架上，業(yè)務(wù)才會(huì)從沖量轉(zhuǎn)向沖利潤。

02研發(fā)單元：不能只綁開發(fā)新品數(shù)和銷量

研發(fā)是制造企業(yè)產(chǎn)品力的核心。但很多老板把研發(fā)當(dāng)畫圖部門，等著業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)述市場信息，或自己關(guān)起門來畫圖造產(chǎn)品——出來的東西不好生產(chǎn)，銷售也不好賣。研發(fā)慢半年，丟的是一個(gè)窗口期的訂單；產(chǎn)品不好生產(chǎn)，生產(chǎn)端再多降本也補(bǔ)不回來。

研發(fā)得先走出去，才知道該改什么——跑展會(huì)、走訪大客戶，尤其要直面有抱怨、有投訴的客戶，聽見真實(shí)的市場批評(píng)。聽見了，再?zèng)Q定做什么：現(xiàn)階段不用盲目投入高成本的顛覆性長線創(chuàng)新，重點(diǎn)做微創(chuàng)新、快速對標(biāo)改良——學(xué)得快、改得快，就是核心競爭力。但走出去只是前提，真正讓研發(fā)動(dòng)起來的，是考核和分錢怎么設(shè)。

研發(fā)激勵(lì)不能簡單綁銷量。很多爆款銷量很高，但工藝復(fù)雜、材料成本高、良率差，后賣得越多、利潤越薄——這種產(chǎn)品，往往是研發(fā)考核逼出來的。

考核綁三樣：新品毛利，直接決定賣得越多賺不賺；工藝可制造性，保證好生產(chǎn)；品質(zhì)穩(wěn)定性，保證上得快、少返工。這是打分的尺子。尺子之外，還得有分錢的機(jī)制：銷量做門檻，利潤做分成。

第一層，銷量門檻。新品上市第一年，設(shè)一個(gè)保底線——比如達(dá)到目標(biāo)銷量的95%，研發(fā)才拿全額基礎(chǔ)獎(jiǎng)金；達(dá)不到，基礎(chǔ)獎(jiǎng)金按比例打折。這一層保證研發(fā)不是做出樣品就算完，得把產(chǎn)品推到市場上去、賣得動(dòng)。

第二層，利潤分成。新品賣過門檻之后，超出部分的毛利或貢獻(xiàn)利潤，拿固定比例進(jìn)研發(fā)獎(jiǎng)金池。賣得越多、越賺，研發(fā)分得越多——這一層保證研發(fā)不是賣得多就行，得賣得賺。

權(quán)重上，比如新品毛利率40%、量產(chǎn)良率30%、上市周期30%，銷量只做門檻、不按銷量提成——否則又回到爆款不賺錢的老路。

算筆賬：一款新品毛利率比老品高10個(gè)點(diǎn)，一年賣3000萬，就是多300萬毛利。研發(fā)獎(jiǎng)金池從這300萬里切20%到30%，即60萬到90萬，還有210萬。公司多賺210萬，研發(fā)多拿60到90萬——增量分的是新掙的錢，不是老板口袋里的存量。研發(fā)才有奔頭。

銷量做門檻、利潤做分成，研發(fā)才會(huì)既關(guān)心賣不賣得動(dòng)，也關(guān)心賣得賺不賺。

03生產(chǎn)單元：計(jì)件加績效，正在悄悄吃掉你的利潤

生產(chǎn)單元是很多工廠激勵(lì)容易出錯(cuò)的地方。傳統(tǒng)做法是計(jì)件加績效：計(jì)件管產(chǎn)量，績效系數(shù)再掛一點(diǎn)產(chǎn)量或準(zhǔn)交率——兩套都指向多干，沒有一套指向干得省、干得穩(wěn)。計(jì)件模式只考核產(chǎn)量，短期簡單好落地，長期卻在鼓勵(lì)車間多用人、多耗料：為沖產(chǎn)量盲目加人，人工成本率反升2個(gè)點(diǎn)；物料損耗、返工率跟著飆升——車間為沖計(jì)件多報(bào)加班、多領(lǐng)輔料，年底一算，產(chǎn)量達(dá)標(biāo)了，成本率失控了。你還以為是自己采購沒談好價(jià)。

更要命的是，生產(chǎn)是一道工序鏈，不是一個(gè)產(chǎn)量池。下料、加工、裝配、檢驗(yàn)，哪一環(huán)掉鏈子，整條線跟著等：一道工序返工，后面全堵；一個(gè)環(huán)節(jié)品質(zhì)不穩(wěn)，整批貨返修甚至報(bào)廢，交期一拖，客戶罰款、訂單流失。計(jì)件只獎(jiǎng)這一環(huán)做得多，不獎(jiǎng)?wù)麠l鏈走得順——工序之間互相甩問題，后賬全算到你頭上。

生產(chǎn)激勵(lì)的長遠(yuǎn)辦法，是算總成本包、同時(shí)提效?？偝杀景芙当尽拇蟀鍓K：人工成本、設(shè)備損耗、主材輔材損耗、水電管理雜費(fèi)，節(jié)約部分按比例返給生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)，常見做法是節(jié)約額的20%到30%進(jìn)入生產(chǎn)獎(jiǎng)金池。提效管多產(chǎn)——產(chǎn)能利用率、換線時(shí)間、人均產(chǎn)值進(jìn)考核，讓車間不光省著干，還能快著干。

但質(zhì)量、交期設(shè)一票否決，而且要給具體口徑：批量返工、客戶投訴、交期延誤，任一觸發(fā)，當(dāng)期生產(chǎn)獎(jiǎng)金池按比例扣減甚至清零——省下的錢，不能拿返工和拖期來換。

為什么績效指標(biāo)都完成了，工廠還是不賺錢？

舉個(gè)例子：你給車間定準(zhǔn)交率98%，廠長做到99.5%，產(chǎn)值也高。但財(cái)務(wù)一核算，虧錢——為了保準(zhǔn)交，原來50人加到70人，人效從一個(gè)月10萬降到7萬，再加上返工成本，一算下來虧。廠長沒做錯(cuò)，他只是被KPI訓(xùn)練成了只管把事做對的人。管理是把事做對，經(jīng)營是把事做賺——生產(chǎn)單元缺的不是完成指標(biāo)的人，是對投入產(chǎn)出負(fù)責(zé)的人。計(jì)件制訓(xùn)練的是多干，不是干得省、干得穩(wěn)。

生產(chǎn)端每降一個(gè)點(diǎn)成本，釋放出來的就是前端的價(jià)格空間。按2億營收算，成本降2個(gè)點(diǎn)就是400萬——這400萬，就是業(yè)務(wù)在前端敢不降價(jià)、還能守住利潤的底氣。生產(chǎn)的目標(biāo)不是無限拉高產(chǎn)能，而是用可控的成本、穩(wěn)定的工序鏈交付，支撐業(yè)務(wù)在市場上拿到優(yōu)勢。

04合伙人模式：把三個(gè)單元綁進(jìn)同一本賬

單元獨(dú)立核算、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)清晰是前提——財(cái)務(wù)不只是算賬的，它本身就是合伙體系里必不可少的一環(huán)。賬算不準(zhǔn)，就很容易扯皮。所以分錢的第一件事不是定分紅比例，是核算口徑：業(yè)務(wù)算貢獻(xiàn)利潤，研發(fā)算新品毛利和良率，生產(chǎn)算成本包節(jié)約額，產(chǎn)銷拆分、獨(dú)立出表。賬算明白，才談得上合伙。

財(cái)務(wù)暫時(shí)不清晰的生產(chǎn)企業(yè)，也不是不能做，但要分兩步走：先導(dǎo)入合伙人模式，用公司總盤做分配——三個(gè)戰(zhàn)斗單元都進(jìn)來參與，公司整體做好了大家都有得分，整體沒做好大家都少分甚至不分。產(chǎn)銷一體企業(yè)鏈路長，每個(gè)部門都得協(xié)同，做好了大家才有錢分。后面花半年到一年把核算體系跑通；賬理清了，再把各單元的賬拆開，從總盤切到單元小盤，獨(dú)立核算、精準(zhǔn)分錢?？梢韵瓤偙P、后小盤，先理賬、后精準(zhǔn)分。

三個(gè)戰(zhàn)斗單元分增量，服務(wù)支持單元也不能落下。人事、大后勤這些部門不直接產(chǎn)糧，但他們是給三個(gè)單元服務(wù)的——戰(zhàn)斗單元吃肉，服務(wù)支持單元也要喝湯。做法是讓服務(wù)單元跟投參與：從三個(gè)單元的增量池里切一小塊，按服務(wù)支撐的貢獻(xiàn)度分配；或者讓服務(wù)部門負(fù)責(zé)人加幾個(gè)員工以跟投方式進(jìn)入合伙體系，公司整體增量做好了，他們也分一份。不產(chǎn)糧的部門，也要聞到肉味，否則前線打仗、后方?jīng)]勁，協(xié)同就是一句空話。

珠三角很多老板聽過合伙人模式，課也上了不少，方案拿回來一堆，真正跑起來的沒幾個(gè)。絕大多數(shù)老板后都卡在兩道死關(guān)上：賬理不清、規(guī)則定不公——這兩關(guān)，恰恰是聽課和買方案解決不了的。

所以螞蟻軍團(tuán)咨詢給企業(yè)的，不是給一套分紅比例、做個(gè)方案就走。我們駐場進(jìn)場，分兩個(gè)階段：

第一階段，調(diào)研、理賬、定規(guī)則、方案落地。把業(yè)務(wù)、研發(fā)、生產(chǎn)三本賬拆開、統(tǒng)一口徑，每個(gè)單元獨(dú)立出經(jīng)營報(bào)表；方案先論證、再宣貫，合伙人報(bào)名；增量池分配、進(jìn)入、考核、退出全部用協(xié)議寫清，簽約到人，規(guī)則讓每個(gè)單元聽懂、讓每個(gè)單元的合伙人都算得明白。

第二階段，深度陪跑。培訓(xùn)公司把方案交給你，落不了地——所以我們陪著你跑：按月開經(jīng)營分析會(huì)，季度復(fù)盤、年度總盤，對著經(jīng)營數(shù)據(jù)復(fù)盤，跑偏當(dāng)場調(diào)；陪跨單元扯皮，研發(fā)說業(yè)務(wù)不推、業(yè)務(wù)說生產(chǎn)不接、生產(chǎn)說研發(fā)不改工藝，這些卡點(diǎn)不上交老板，會(huì)上當(dāng)場裁，裁完定人、定時(shí)間、下次會(huì)驗(yàn)收；陪老板扛經(jīng)營，從“一個(gè)人看三本賬”變成“三個(gè)部門一號(hào)位各自對賬”，合伙人經(jīng)營委員會(huì)、目標(biāo)管理、降本增效專項(xiàng)，不是給你一套模板，是帶著三個(gè)一號(hào)位一起開、一起復(fù)盤、一起改——陪到你的人會(huì)開、賬會(huì)算、規(guī)則會(huì)跑為止。

我們的項(xiàng)目都采用深度陪跑。方案不落地，按合同協(xié)議退款——因?yàn)榕闩鼙旧砭褪锹涞氐囊徊糠郑翰皇墙煌攴桨妇妥?，是陪你建立一套企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)。

跑通之后，業(yè)務(wù)不再低價(jià)沖量、研發(fā)不再閉門造難量產(chǎn)的樣品、生產(chǎn)不再為計(jì)件透支成本——三個(gè)單元各算各的賬，共分一個(gè)增量池，目標(biāo)統(tǒng)一指向公司盈利。

我們在珠三角有大量實(shí)操案例和落地經(jīng)驗(yàn)，輔導(dǎo)過的產(chǎn)銷一體（工貿(mào)一體）企業(yè)包括：澤皓訊聯(lián)（廣東）科技、廣州安貝電子、廣東美日一統(tǒng)食品、廣州三華科技、廣東陸歐實(shí)業(yè)貿(mào)易、廣州華邦電器、佛山然進(jìn)食品、佛山水星家具、佛山大角鹿集團(tuán)、佛山粵佳信電線電纜、深圳智觸電子、東莞寶來食品等制造業(yè)企業(yè)。

05三個(gè)戰(zhàn)斗單元聯(lián)動(dòng)，才有利潤的增長

人扛起來了，賬還得合起來算。只動(dòng)一環(huán)，另外兩環(huán)就是漏水的桶——企業(yè)拉長板的時(shí)候，還得補(bǔ)短板，否則銷售越高、訂單越多，利潤越薄，甚至業(yè)績增長后還虧損。

按2億營收算三筆賬：研發(fā)慢半年，少賣1000萬；生產(chǎn)多耗3個(gè)點(diǎn)成本，600萬；業(yè)務(wù)低價(jià)沖掉5個(gè)點(diǎn)毛利，1000萬。三筆加起來2600萬——2億的盤子，利潤才多少？一年白干。

產(chǎn)銷一體企業(yè)的增長邏輯，是三環(huán)聯(lián)動(dòng)：研發(fā)負(fù)責(zé)打造有競爭力的新品武器，生產(chǎn)負(fù)責(zé)低成本穩(wěn)定交付，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)沖鋒拿單。年底規(guī)劃激勵(lì)，不能一套提成方案用到所有部門：研發(fā)鼓勵(lì)快速微創(chuàng)新，生產(chǎn)導(dǎo)向總成本管控，業(yè)務(wù)兼顧營收與毛利——三套方案，各拿各的錢，才各司其職。

明年這個(gè)時(shí)候，你是繼續(xù)一個(gè)人扛三本賬，還是讓三個(gè)單元一起扛？年底改方案之前，先算清三本賬——賬算不明白，分錢就是分扯皮。如果你還在用老一套改激勵(lì)、不知道怎么把三本賬算清、把三個(gè)單元綁到一起，來找我們，先做調(diào)研訪談，幫你把賬算明白，再談怎么分。