以顧客需求為核心的管理，體現(xiàn)在公司經(jīng)營績效上，有多重價(jià)值，如產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計(jì)、銷售業(yè)績、供應(yīng)鏈成本、客戶滿意度和企業(yè)品牌塑造等，今天著重介紹公司在應(yīng)對經(jīng)濟(jì)下行壓力要采取“降本增效”措施，基于顧客需求的供應(yīng)鏈（采購）管理如何操作？如何做出效果？

集成供應(yīng)鏈管理

Integrated SupplyChainManagement，簡稱ISCM。一種綜合性的管理方法，協(xié)調(diào)公司內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)與外部供應(yīng)商、生產(chǎn)商和銷售商之間的關(guān)系，Zui大程度提高整個(gè)供應(yīng)鏈的效率和靈活性，實(shí)現(xiàn)持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

ISCM通過信息技術(shù)的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈內(nèi)各個(gè)環(huán)節(jié)的透明化和智能化，以優(yōu)化物流運(yùn)作、減少庫存和降低成本，從而提高產(chǎn)品的交付速度、質(zhì)量和客戶滿意度。

ISCM圍繞三個(gè)層面展開工作，形成相互協(xié)調(diào)的一個(gè)整體——

1. 策略層面：顧客策略-信息共享-調(diào)整適應(yīng)性-創(chuàng)造性團(tuán)隊(duì)

2. 作業(yè)層面：顧客需求-集成計(jì)劃-業(yè)務(wù)流程重組-面向?qū)ο筮^程控制

3. 在作業(yè)層面的每個(gè)作業(yè)步驟，形成各自相應(yīng)的作業(yè)性能評價(jià)與提高閉環(huán)

和傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理、采購管理和物資管理相比，ISCM進(jìn)一步加強(qiáng)了“采購工作的供應(yīng)鏈效益”，使公司在控制材料成本這個(gè)Zui大的板塊上，有更加有效的工作思路和措施。

成本由以下三個(gè)方面組成的

1. 直接材料（占30～50%）

指構(gòu)成產(chǎn)品實(shí)體的原材料以及有助于產(chǎn)品形成的主要材料和輔助材料。

包括：原材料、輔助材料、備品配件、外購半成品、燃料、動力、包裝物、低值易耗品等及其他直接材料。

2. 直接人工（因行業(yè)和具體情況而異）

指直接從事產(chǎn)品生產(chǎn)的工人的職工薪酬。包括直接參加產(chǎn)品生產(chǎn)的工人的工資及按規(guī)定比例提取的職工福利基金。

包括：基本工資和工資性質(zhì)的獎(jiǎng)金、津貼、勞保福利費(fèi)用 及各種補(bǔ)貼。不包括不直接從事產(chǎn)品制造的其他工人、工程技術(shù)人員和管理人員以及其他在車間或工廠管理部門、銷售部門工作的職工工資。

3. 制造費(fèi)用（10～20%）

指企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品和提供勞務(wù)而發(fā)生的各項(xiàng)間接費(fèi)用。例如生產(chǎn)過程中使用的廠房、機(jī)器、車輛及設(shè)備等設(shè)施及機(jī)物料和輔料，它們的耗用一部分是通過折舊方式計(jì)入成本，另一部分是通過維修、定額費(fèi)用、機(jī)物料耗用和輔料耗用等方式計(jì)入成本。

包括：生產(chǎn)單位管理人員的工資及工資附加費(fèi)、固定資產(chǎn)折舊、租入的固定資產(chǎn)租賃費(fèi)、水電費(fèi)、辦公用品、機(jī)物消耗費(fèi)、差旅費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、修理費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)等以及其他制造費(fèi)用。

占一半成本構(gòu)成的材料，如果有符合標(biāo)準(zhǔn)要求的性價(jià)比，那么公司的材料費(fèi)用下降將是非?？捎^的。所以這是ISCM管理的重點(diǎn)。

企業(yè)供應(yīng)鏈問題主要有：

1. 產(chǎn)品材料成本虛高（大約占凈銷售值的5%～20%）

2. 庫存水平過高（庫存水平經(jīng)常保持在3個(gè)月以上且有呆滯料嚴(yán)重）

3. 部門之間的沖突（缺料和信息不對稱造成的糾紛）

4. 目標(biāo)重構(gòu)（比如因?yàn)椴牧蠁栴}導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃頻繁修改，進(jìn)一步惡化成當(dāng)周當(dāng)月目標(biāo)難以達(dá)標(biāo)）

5. 產(chǎn)品壽命變短（如供應(yīng)鏈效率太低，研發(fā)和生產(chǎn)時(shí)間太長）

6. 價(jià)格和匯率的影響

7. 用戶多樣化需求（客制化時(shí)代，如果一種材料如何滿足多層次的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)）

采購部門基本只起到找供應(yīng)商下單的事務(wù)作用，你看不到有專業(yè)采購的過程，如：

(1) 制定采購計(jì)劃之前，是否對物料進(jìn)行了清盤，確認(rèn)哪些要買？什么標(biāo)準(zhǔn)？數(shù)量？

(2) 找供應(yīng)商是否遵循“貨比三家”進(jìn)行詢價(jià)、議價(jià)，并且有可追溯的記錄資料

(3) 供應(yīng)商交付是否滿足生產(chǎn)周期，并且排除了能夠預(yù)測到的延期風(fēng)險(xiǎn)

(4) 采購物料的質(zhì)量是否符合判斷標(biāo)準(zhǔn)，是否存在過剩或不足？

(5) 供應(yīng)商管理是否長期單一不變，公司如果沒有SQE崗位專職人員，采購管理者是否能夠擔(dān)當(dāng)相關(guān)職責(zé)？

等等上述專業(yè)采購的流程和職責(zé)往往被簡化或省掉，采購工作等同于“匯總采購申請表——制作采購單——審批——給供應(yīng)商下單”的淺層次操作，在成本目標(biāo)管控上非常乏力。

要解決這些問題，真正實(shí)現(xiàn)集成化供應(yīng)鏈管理，企業(yè)要進(jìn)行以下幾個(gè)方面的轉(zhuǎn)變：（1）從供應(yīng)鏈的整體出發(fā)，考慮企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)優(yōu)化問題；

（2）轉(zhuǎn)變思維模式，從縱向一維空間思維（掌控資源）向縱-橫一體的多維空間思維方式轉(zhuǎn)變；

（3）放棄"小而全，大而全"的封閉的經(jīng)營思想，向與供應(yīng)鏈中的相關(guān)企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系為紐帶的優(yōu)勢互補(bǔ)、合作關(guān)系轉(zhuǎn)變；

（4）建立分布的、透明的信息集成系統(tǒng)，保持信息溝通渠道的暢通和透明度；

（5）所有的人和部門都應(yīng)對共同任務(wù)有共同的認(rèn)識和了解，去除部門障礙，實(shí)行協(xié)調(diào)工作和并行化經(jīng)營；

（6）風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)與利益共享。