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        一、引言
       
        　　曾幾何時，我們崇尚的塑料企業(yè)發(fā)展模式是做大做強，成為塑料行業(yè)或塑料領(lǐng)域的大鄂，稱之為“縱向一體化”模式。但這種塑料企業(yè)辦社會式的發(fā)展模式越來越不適應(yīng)塑料市場經(jīng)濟和全球經(jīng)濟一體化的要求，反而制約了塑料企業(yè)的創(chuàng)新、塑料信息的交流、公司效率的提高。一些塑料企業(yè)紛紛瘦身 ，將一些非塑料核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包給世界范圍內(nèi)的“塑料專家企業(yè)”，形成塑料行業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟型的塑料企業(yè)模式，稱之為塑料企業(yè)業(yè)務(wù)外包模式。
       
        　　現(xiàn)在塑料企業(yè)的競爭不再是單個塑料企業(yè)之間的競爭，而是塑料供應(yīng)鏈（塑料需求鏈）和塑料供應(yīng)鏈（塑料需求鏈）之間的競爭。在塑料供應(yīng)鏈條件下，強調(diào)的是根據(jù)塑料企業(yè)的自身特點，專門從事塑料領(lǐng)域、塑料專門業(yè)務(wù)，在塑料形業(yè)形成自己的核心競爭力，這必然要求塑料企業(yè)將非核心競爭力業(yè)務(wù)外包給其它企業(yè)，使企業(yè)內(nèi)向配置的核心業(yè)務(wù)與外向配置的業(yè)務(wù)緊密相連，形成一個新型的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，塑料企業(yè)運作與塑料經(jīng)營管理也由“控制導(dǎo)向”轉(zhuǎn)為“關(guān)系導(dǎo)向”。
       
        二、塑料企業(yè)業(yè)務(wù)流程外包概述
       
       
       
        　　1、塑料業(yè)務(wù)流程外包的含義
        
 塑料業(yè)務(wù)流程外包指企業(yè)專注于塑料核心業(yè)務(wù)，而將非塑料核心業(yè)務(wù)及勞動附加值低的的塑料生產(chǎn)工藝流程交給外包服務(wù)提供商，其主要目的是為了降低塑料企業(yè)成本、提高塑料產(chǎn)品競爭優(yōu)勢、分散塑料經(jīng)營風(fēng)險、甚至是釋放塑料管理人員職業(yè)發(fā)展空間。
       
        　　2、塑料業(yè)務(wù)流程外包的確定程序
        
  塑料企業(yè)首先應(yīng)該確認(rèn)自身的核心競爭力，是塑料產(chǎn)品的研發(fā)能力，還是塑料制品銷售渠道的建設(shè)或是塑料制品售后服務(wù)，并把塑料企業(yè)內(nèi)部的智能和資源集中在那些有核心競爭優(yōu)勢的活動上，然后將剩下的業(yè)務(wù)考慮選擇合適的塑料制品專業(yè)公司；其次辨認(rèn)企業(yè)外包的目的究竟是什么，是降低塑料制品成本，還是改善塑料制品運營質(zhì)量，或是提升客戶服務(wù)水平，只有明確了塑料制品外包的目的，塑料制品企業(yè)對外包項目的*作才有針對性；塑料企業(yè)要考察如果自己生產(chǎn)塑料制品成本與外包塑料制品成本相比較哪個成本更有吸引力，只有確定外包成本較低時才能考慮外包；Zui后，企業(yè)要調(diào)查研究擬選定的對象能否滿足自己的要求，對方的服務(wù)質(zhì)量是否能夠達到顧客所需要的服務(wù)質(zhì)量。
       
        　　3、塑料制品供應(yīng)鏈條件下塑料制品企業(yè)業(yè)務(wù)外包的重要意義
        
 塑料供應(yīng)鏈環(huán)境下的資源配置決策是一個增值的決策過程，它強調(diào)塑料企業(yè)能充分利用上下游的優(yōu)勢，將自己的核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)結(jié)合起來，在核心企業(yè)和外包企業(yè)組成的供應(yīng)鏈中實現(xiàn)1 1>2的協(xié)同效應(yīng)。對核心企業(yè)而言，業(yè)務(wù)流程外包可以給企業(yè)帶來下列實惠：
       
        　?。?）實現(xiàn)了塑料制品企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的分擔(dān)
        
   塑料制品企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中會遇到各種風(fēng)險，如塑料企業(yè)本身的資源和能力是有限的，通過塑料制品資源外向配置，與外部的塑料合作伙伴分擔(dān)風(fēng)險，塑料制品企業(yè)可以變得更有柔性，更能適應(yīng)變化的外部環(huán)境。
       
        　?。?）引入自身缺乏的塑料制品資源及迅速擴展塑料制品市場
        
 任何一個塑料制品企業(yè)不可能在所有的方面都做得非常出色，哪怕是一個國際化的跨國公司也同樣有自己的軟肋。通過將自己的弱項交由專業(yè)化的外包服務(wù)提供商進行經(jīng)營管理，能實現(xiàn)雙方共同期盼的價值；塑料制品專業(yè)化的外包提供商甚至可以幫助單一企業(yè)不易做到的服務(wù)，如對客戶忠誠度計劃的積分的整合或客戶保修卡的信息交互服務(wù)。
       
        　?。?）塑料制品管理與塑料制品業(yè)務(wù)的靈活性、多樣性
        
 塑料制品市場是在不斷的變化之中的，塑料制品企業(yè)的戰(zhàn)略管理和業(yè)務(wù)管理與經(jīng)營也應(yīng)該根據(jù)變化的市場不斷地進行調(diào)整，而外包業(yè)務(wù)的優(yōu)勢同時體現(xiàn)在業(yè)務(wù)量的可擴縮性。業(yè)務(wù)上線與轉(zhuǎn)型的速度，使核心企業(yè)能夠迅速的調(diào)整內(nèi)外的資源配置，重新組合成一個新的業(yè)務(wù)鏈。如摩根大通銀行以前認(rèn)為IT業(yè)務(wù)只是公司輔助性的業(yè)務(wù)之一，并非銀行業(yè)的核心競爭力。但隨著銀行對信息技術(shù)依賴性的增強，摩根大通發(fā)現(xiàn)IT已成為金融服務(wù)業(yè)的核心競爭力之一，于是取消了與IBM之間一宗50億美元、為期7年的IT外包合約?？梢姡@里的主動權(quán)完全掌握在核心企業(yè)手中，如何外包，核心企業(yè)根據(jù)自己的核心競爭力的變化做適時的改變。
       
        三、塑料制品外包的主要類型
       
        　　（一）塑料企業(yè)業(yè)務(wù)的部分外包
        
 核心企業(yè)能夠利用自己的資源完成經(jīng)營活動的主要過程，如要完成其他的次要環(huán)節(jié)，需要配置較多的資源，造成成本的不必要上升，核心企業(yè)可以將自己的這部分業(yè)務(wù)外包給外部企業(yè)，從而構(gòu)成一個全部業(yè)務(wù)流程的供應(yīng)鏈。
       
        　　1、臨時合作者
        
在這種模式中，外包出去的主要是一些輔助性的業(yè)務(wù)，如臨時的服務(wù)等。往往出現(xiàn)在核心企業(yè)的業(yè)務(wù)量突然增大，現(xiàn)有的流程和資源不能完全解決這種困境，需要將自己能做的部分業(yè)務(wù)交給外部的合作伙伴去完成。其優(yōu)勢在于能提高工作效率，核心企業(yè)可以利用別人的特殊技能而不需要擁有；企業(yè)可以縮減過量的經(jīng)常性開支，降低固定成本，同時提高勞動力的柔性[1]。
       
        　　2、戰(zhàn)略聯(lián)盟
        
這種模式強調(diào)企業(yè)之間的長期合作，尤其要建立雙方的信任關(guān)系。在企業(yè)外包情況下的戰(zhàn)略聯(lián)盟主要是指縱向聯(lián)盟―――處于供應(yīng)鏈上、下游不同位置的企業(yè)相互協(xié)作結(jié)成的聯(lián)盟，但核心企業(yè)在其中處于支配作用，各有關(guān)的外包服務(wù)提供商要根據(jù)核心企業(yè)的總戰(zhàn)略來制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。
        
 聯(lián)盟式的外包能夠為其核心企業(yè)帶來如下利益：集中精力于核心業(yè)務(wù)，獲取核心競爭力；以聯(lián)合方式擴大規(guī)模，獲得規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)；資源共用、信息共享，消除不必要的活動，提高資源的利用效率；容易進入目標(biāo)市場或獲取技術(shù)等。其實在中國很有市場的來料加工、來樣加工就是外包的一種形式。
       
        　?。ǘ┧芰现破饭?yīng)鏈管理的整體外包
        
 單個企業(yè)在市場中的競爭是不能長久的，結(jié)成供應(yīng)鏈后可能又存在協(xié)調(diào)和管理的難題，從事生產(chǎn)經(jīng)營性的任何單個企業(yè)都可能沒有能力來使整條鏈高效率、協(xié)調(diào)地向前發(fā)展，尋找供應(yīng)鏈之外的第三方來對供應(yīng)鏈進行經(jīng)營管理，從而將各個企業(yè)的管理權(quán)交給管理方是一種很好的選擇。需要注意的是，第一，此時各個生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)外包的不是產(chǎn)品，而是管理；第二，各個企業(yè)不是真心實意地想將自己的管理權(quán)交給別人，而是被迫的；第三，各個生產(chǎn)經(jīng)營性的企業(yè)都是由管理方組合在一起的，第三方在供應(yīng)鏈中居于核心位置。
 在上述的供應(yīng)鏈模型中，核心企業(yè)不參與具體環(huán)節(jié)的生產(chǎn)和運作，而是從供應(yīng)鏈整體上來保證鏈條的有效性。在整個的連貫環(huán)節(jié)中，所有的企業(yè)都向核心企業(yè)負(fù)責(zé)，單個企業(yè)的運作是根據(jù)核心企業(yè)的規(guī)劃進行的。除了核心企業(yè)之外的所有企業(yè)之間并沒有必然的聯(lián)系，他們之間甚至不知道彼此的業(yè)務(wù)，只是一個在供應(yīng)鏈上按照一定規(guī)則擺動的小球。
       
        同時，從上圖還可以清晰地看到，核心企業(yè)沒有融入到鏈條的“細(xì)節(jié)”中去，而是在外部宛如一個指揮員那樣在進行指揮。它之所以擁有如此大的“權(quán)力”在于整個拓展企業(yè)的“組織資本”牢牢控制在核心企業(yè)手中。組織資本是一種無形的資本，可以為組織的運行減少摩擦，降低運營的矛盾和成本，從而大幅度提高企業(yè)的效率。一般是指擁有先進的經(jīng)驗和管理方式，成熟的供應(yīng)鏈構(gòu)建方法和管理體系，知名的品牌等。如中國香港的利華公司，它本身并不擁有生產(chǎn)的實體，而是一家外貿(mào)公司，但該公司卻能通過自己的運作管理將成千上萬家生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)聯(lián)絡(luò)起來，組成一個強有力的拓展企業(yè)。
       
        四、塑料制品業(yè)務(wù)外包存在的管理難題
       
        　　盡管業(yè)務(wù)外包能為核心企業(yè)帶來生產(chǎn)率的提高、資源的可利用性增加，從而有效地降低企業(yè)的總成本；外包企業(yè)也可以發(fā)揮自己的優(yōu)勢，擺脫孤立的地位，能從整條供應(yīng)鏈中受益。但外包存在的諸多問題也是不容忽視的。
       
        　　1、使供應(yīng)鏈的整體戰(zhàn)略和節(jié)點企業(yè)的職能戰(zhàn)略協(xié)調(diào)難度增大
       
        　　制訂總戰(zhàn)略的是核心企業(yè)，核心企業(yè)在制訂時所考慮的是如何實現(xiàn)整條供應(yīng)鏈的利潤Zui大化，對單個企業(yè)的得失并不是十分的在意，部分附屬企業(yè)發(fā)生損失是在所難免的，這些企業(yè)在心理上感覺是不公正的，無形的抵觸情緒由此產(chǎn)生。由于衡量標(biāo)準(zhǔn)的缺陷存在利益分配的不公正，使各個企業(yè)發(fā)現(xiàn)要在自己和維護公司的戰(zhàn)略利益與資源之間保持平衡是非常困難的。
       
        　　2、可能會產(chǎn)生短期行為，不利于企業(yè)的長期發(fā)展
       
        　　不管何種形式的合作或聯(lián)盟，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目的是為了使自身利益Zui大化的基本宗旨沒有改變。各方為了自己的利益，有些合作伙伴可能是競爭對手或與公司的競爭對手也結(jié)成了聯(lián)盟關(guān)系，使原有的關(guān)系淡化。這些短期行為使核心企業(yè)和外包企業(yè)的發(fā)展都會受到重大影響。
       
        　　3、擾亂了公司現(xiàn)有的組織制度和文化
       
        　　供應(yīng)鏈上整個過程的運作并不順利，企業(yè)之間、組織制度之間的沖突時有發(fā)生，這種不協(xié)調(diào)，導(dǎo)致供應(yīng)鏈決策的遲緩，并產(chǎn)生了效率低下以及成員關(guān)系緊張等問題。

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