01成長歷程

1979年，梁慶德成立順德桂州羽絨廠。1983年與港商，廣東省畜產進出口合資，建華南毛紡廠。1988年，成立桂州畜產品企業(yè)（集團）公司，下屬三個廠，1992年更名為廣東格蘭仕企業(yè)（集團））公司。同年轉向微波爐，1998年開始生產電飯煲、電風扇、空調。

02創(chuàng)業(yè)心得

戰(zhàn)略優(yōu)勢，創(chuàng)業(yè)階段，實行一體化，加工羊絨，制造羽絨服，羽絨被，經過現(xiàn)有的國營渠道銷售；轉向階段“集中一點戰(zhàn)略”；新階段多元化、國際化戰(zhàn)略。成本優(yōu)勢，充分發(fā)揮規(guī)模生產效應；具有獨特的全球生產力整合模式；即“拿來主義”，當代理廠；嚴格成本控制管理。價格優(yōu)勢，價格下調幅度大，降價策略多樣化，促銷攻勢勢頭強。

03案例點評

格蘭仕是利用利基戰(zhàn)略的典型代表。所謂利基戰(zhàn)略（niche），即選擇一個較小的產品，或較小的服務領域，集中力量進入，并成為no.1。

自改革開放以來，中國企業(yè)經歷了三個發(fā)展階段：

① 權力主導（1978-1991）這個階段，市場到處是空白，企業(yè)只要獲得經營權，搞好生產，就很容易成長起來。

② 市場主導（1992-1997），在此階段，企業(yè)緊靠經營權已不夠（這成為必要的條件），還必須面向市場，依靠有效的經營戰(zhàn)略，提高市場競爭力，才能順利成長。

③ 能力主導。自1997年下半年開始，中國經濟總體上從“短缺經濟”進入到“過剩經濟”，企業(yè)成長進入能力主導階段。今后幾十年，中國企業(yè)尤其是中小企業(yè)，都應關注利基戰(zhàn)略。

梁慶德乘改革開放東風，在前沿陣地廣東，創(chuàng)立了民營企業(yè)，在全力主導階段獲得了第一桶金，在市場主導階段，他取“集中一點戰(zhàn)略”，把“點”做精，做深，做透，做大，并建立了進入壁壘，鞏固發(fā)展了企業(yè)。在能力主導階段，他實行多元化、國際化戰(zhàn)略。從微波爐擴展到電飯煲，電風扇，空調。以全球視覺配置資源，向全球推出產品。與美國合作，研發(fā)自主技術和新產品，聘請國外專家和管理人才，適應國際市場需要。

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