雖說(shuō)把握方向是人天生的本能，但有人懂得如何有效地運(yùn)用，有些人則不。差別就在是否有把握方向的3個(gè)技能：

     敏捷思考。

     意志集中。

     從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)。

     我所認(rèn)識(shí)的職業(yè)高手中，沒(méi)有人早上一醒來(lái)就說(shuō)“今天，真必須改變一下方向?！彼麄儠?huì)說(shuō)：“如果不加強(qiáng)廣告的話，市場(chǎng)占有率可能會(huì)下降?！比缓蟪榷ǖ姆较蛴峦鼻?。

     耐克公司在1984年就面臨這種情況。耐克成長(zhǎng)快速，在12年內(nèi)成為全美運(yùn)動(dòng)切的Zui大制造商。但達(dá)到高峰后，即無(wú)法繼續(xù)保持業(yè)務(wù)量，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的電視廣告大肆促銷之時(shí)耐克已呈現(xiàn)出衰敗之象。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手康武士甚至取得1980年夏季奧運(yùn)會(huì)制定用鞋的資格。創(chuàng)辦人羅伯吳德和飛利浦耐特決定重新檢查公司的內(nèi)部運(yùn)作。

     耐克成立之后，一直堅(jiān)持創(chuàng)辦人求異的心里，不設(shè)副總經(jīng)理職位。直到1980年，公司股票公開(kāi)上市之后才增設(shè)此職位。吳德和耐特也覺(jué)得來(lái)一套的非正式、反傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)方式，在營(yíng)業(yè)額只有200萬(wàn)、只有45名員工的公司也許行得通。但對(duì)營(yíng)業(yè)額高達(dá)10億、擁有4000名員工的大公司卻不太適用。

     1984年前，耐克把促銷主力放在贊助比賽和運(yùn)動(dòng)員身上。套一句他們自己的話說(shuō)，就是所有的廣告經(jīng)費(fèi)6000美元用于成立西部運(yùn)動(dòng)員田徑俱樂(lè)部。舉行奧運(yùn)會(huì)那年，耐克捐經(jīng)費(fèi)高達(dá)200萬(wàn)美元。吳德和耐特認(rèn)為，這正是他們做生意的方法。但眼見(jiàn)阿迪達(dá)斯和康武士蠶食國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)，他們深深感到必須進(jìn)行一場(chǎng)大的變革，于是首次聘請(qǐng)廣告代理商。洛杉磯的查德公司為其出謀劃策，開(kāi)始做展板、壁畫(huà)、電視廣告。耐克的基本哲學(xué)——永無(wú)終點(diǎn)以及強(qiáng)調(diào)從勝利中享受人生的觀點(diǎn)泵沒(méi)有改變。但是他們重新制定了經(jīng)營(yíng)策略，以促銷他們的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和觀點(diǎn)，并促使原有的經(jīng)營(yíng)理念發(fā)揮實(shí)質(zhì)性的作用。