“ 透過現(xiàn)象看本質，

學習華為如果只看具體做法，

永遠都理解不了內核，永遠也學不會。

華為管理一脈相承幾十年，

邏輯、內核沒有變 ”

第一個案例：1996年市場部大辭職

華為剛創(chuàng)業(yè)的幾年，主要以貿易為主。做過不少產(chǎn)品，通信設備只是其中一種。在朋友的推薦下，任總開始做PBX交換機的代理，產(chǎn)品來自于中國香港的一家公司。上世紀90年代的中國，改革開放事業(yè)如火如荼進行，電信產(chǎn)品需求旺盛，價格不菲。

然而，紅利都給了國外廠商，因為國內企業(yè)缺乏技術，很少有企業(yè)可以研發(fā)、制造電信設備，與國外廠商競爭?！捌邍酥啤闭f的就是這個時代的國內電信市場，被不同國家的各種電信產(chǎn)品所占領。面對國內的現(xiàn)狀和巨大的商機，華為從代理走向了自研的道路。初期的自研產(chǎn)品有的成功，有的并沒有獲得市場認可。

華為真正的爆款是C&C08數(shù)字程控交換機，這個產(chǎn)品一經(jīng)問世，就獲得了市場高度認可，毫不夸張地說C&C08是奠定華為發(fā)展基石的產(chǎn)品。依靠C&C08的巨大成功，華為完成了創(chuàng)業(yè)初期的原始積累，到1996年，華為的銷售額已經(jīng)突破了20億元，人員也從Zui初的幾個人擴張到了2000多人。

華為已經(jīng)從“小作坊”蛻變成了中型企業(yè)。然而，這個過程也暴露了華為越來越多的管理問題，公司管理一盤散沙，諸侯割據(jù)。公司缺乏管理體系和約束機制。更嚴重的是，這些原先“打天下”的人，部分以功臣自居，不服從管理，沉溺于草莽英雄式的自由、散漫。任總非常焦慮，他曾在《北國之春》中提到，自己那時候就是“甩手掌柜”，任由各地諸侯野蠻施政。

這樣下去肯定不行，公司沒有辦法進一步做大，部分干部無法適應未來公司發(fā)展需要。因此，任總找來了孫亞芳（后擔任華為董事長）商量，孫總提出干脆來個市場部大辭職，對落后的干部進行一次大整頓。這就是市場部大辭職的背景。

任正非在1995年11月份《解放思想，迎接96年市場大戰(zhàn)》的講話中這樣闡述：

“到今年年底前所有市場部正職干部向公司提交述職報告，述職報告里檢討95年的工作，提出明年工作計劃，希望在遞交述職報告的同時，也要提交辭去正職的報告，在兩份報告中公司一定會批準一份。市場部是公司先鋒隊，以后全公司每個都要采用這個模式，推廣到所有部門去。

你應該很愉快地接受新的工作。對所有的正職干部都有這個要求，辦事處主任也可以要求你的下屬這樣做，今后對干部的管理要有這種層層考核制。你們應有強烈的危機感，說不清楚怎樣管理辦事處，說不清楚怎樣開拓市場，這樣的人是不能做正職的。公司每年會對照述職報告檢查工作。

辦事處主任應由原來的公關型轉換為策劃型，每個辦事處要做出明年的市場總策劃，不是市場策劃部策劃好了，由辦事處來干，一定要辦事處自己策劃，由市場策劃部給予技術性的支持和協(xié)助。下一代的辦事處主任應該要從策劃型轉向管理型。我們告訴大家，就是讓大家抓緊學習。你們一定要好好讀我的文章，我在做某件事的時候，早在一年前或半年前就埋下了伏筆，大家認真閱讀這次企業(yè)文化教育中的文件，會從中得到啟發(fā)?！?/p>

“主動辭職、重新競聘上崗”的內部整訓運動整整持續(xù)了一個月左右，孫亞芳帶領團隊的26個辦事處主任，同時向公司遞交兩份報告——一份辭職報告，一份述職報告，由公司視組織改革后的人力需要，具體決定接受每位遞交報告者的哪一份報告。在競聘考核中，大約30%的干部被替換下來。就地下崗，擇優(yōu)錄用，華為也由此開啟了大規(guī)模人力資源體系的建設。

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第二個案例：2007年華為集體大辭職

2007 年 6 月 29 日，國家通過了《中華人民共和國勞動合同法》（以下簡稱勞動合同法），并定于 2008 年 1 月 1 日起正式實施。其中第十四條規(guī)定滿足連續(xù)工作滿十年，連續(xù)訂立兩次固定期限勞動合同時，必須簽訂無固定期限勞動合同，并規(guī)定了懲罰條款。

華為公司的人力資源管理制度與勞動法這條規(guī)定相沖突，特別是《華為公司基本法》第六十條規(guī)定：

“我們不搞終身雇用制，但這不等于不能終身在華為工作。我們主張自由雇用制，但不脫離中國的實際?！?/p>

企業(yè)必須合規(guī)經(jīng)營，基于這個背景，任正非指示人力資源部研究如何應對。任正非當時曾在內部會議上講：“華為人年輕，可怕；年輕又有錢，更可怕；年輕有錢，再加上個無固定期限勞動合同，華為完了！”可見當時對這一事件的重視和焦慮。

既要合法，又不能損害公司文化、制度，這才是解決問題的辦法。華為的應對措施內部叫做“人力資源變革”，具體舉措實際上是一次員工集體大辭職，再集體大入職。華為規(guī)定，工作滿8年的員工自愿離職，選擇再入職，公司給予“N+1”的補償，本質上，是公司買斷了他們在公司工作的年限。

第三個案例：2018年降低公積金繳費比例

2018年5月11日，住建部、財政部、央行三部委發(fā)布的《關于改進住房公積金繳存機制進一步降低企業(yè)成本的通知》（以下稱通知）文件規(guī)定：住房公積金繳存比例下限為5%，上限由各地區(qū)按照《住房公積金管理條例》規(guī)定的程序確定，Zui高不得超過12%。緊接著，北京、杭州等地主管單位進行了政策跟進，也發(fā)布了相似規(guī)定。在此之前，北京等地很多企業(yè)都是按照12%的上限繳納。華為依據(jù)通知和“同地同標準”原則，將北京、上海、成都、濟南、杭州和廊坊等地住房公積金繳存比例調至5%，與深圳等地繳存標準一致。

以上三個案例發(fā)生在華為不同歷史時期，第一個案例解決的是干部能上能下、待遇可升可降的問題；第二個案例是明確地表明了公司不搞終生雇傭制及消除了工號文化（工號按順序排列，越是新員工工號越大，造成內部存在論資排輩現(xiàn)象）；第三個案例解決的是公司不搞普惠式的高福利，待遇按貢獻分配的問題。

這三個案例雖然發(fā)生在不同時期，但華為的管理思想始終沒變過，即始終注意激發(fā)組織活力，保持組織戰(zhàn)斗力，不讓組織安逸和懈怠。

第一個案例，是干部開始安逸和懈怠了，需要管理和變革；

第二個案例華為不搞終生雇傭制，公司寧愿付出更大的財務成本的本意是希望員工時刻保持清醒，不要安逸，時刻要有危機感，不要“鐵飯碗”；

第三個案例，避免普惠式的高福利，任正非很清楚部分歐洲的高福利造成了人性的懶惰，這樣的國家是沒有競爭力的，而普惠式的高福利并不能激勵員工，因為它不是按貢獻激勵，也是沒有拉開差距的激勵。

因此，企業(yè)管理的核心命題之一是如何讓組織持續(xù)保持活力：只有這樣，企業(yè)才能持續(xù)經(jīng)營。管理者需要有意識地、制度性地讓“水”流動起來，讓組織成員有高低、有評價、有危機、有威脅。實際上是一套逆人性本能的制度和安排，讓員工遠離懶惰、安逸和平均主義的舒適區(qū)，時刻都有危機感，因為企業(yè)本身是充滿危機的。

管理的目的是對抗人的惰性。曾國藩曾經(jīng)說過：“人敗皆因懶”。莊子曰：“夫哀莫大于心死，而人死亦次之。”對于個人來說，在機會均等的情況下，一個人能否有所作為，主要看他能否克服惰性。惰性是人的本能，是自我保護的機制，是自然規(guī)律，是天性使然。管理的目的是克服人的惰性，是對抗自然規(guī)律，這個過程是痛苦的，但是前途是光明的。

不僅僅是以上案例，事實上，激活組織貫穿于華為管理的始終。在華為發(fā)展還不錯的時候，任正非大談《華為的冬天》是這樣；因5G技術受美國打壓，任正非表示華為比以往任何時候都要好還是這樣；華為的企業(yè)文化管理、客戶為中心思想、人力資源管理、干部管理、壓力管理、末位淘汰、自我批判、管理變革、甚至創(chuàng)新管理等等都是在激發(fā)組織活力、創(chuàng)造力和戰(zhàn)斗力。

因此，我們可以講，組織激活是華為成功Zui大的秘密，貫穿始終！

——本文摘自彭小勇新書《華為組織激活》